VC Ben Horowitz'in belirttiği gibi, olumsuz geribildirim vermek, yöneticilerin yapmayı öğrenmesi gereken en doğal olmayan şeylerden biridir. biz sosyalleştik nazik ol --annen sana kaç kez 'Söyleyecek güzel bir şeyin yoksa, hiçbir şey söyleme' dedin-- ekibine kötü bir iş çıkardıklarını söylemek, bizim derinlere kök salmış arzumuzu ihlal ediyor. insanlar mutlu.
Sonuç olarak, birçok yönetici, halk dilinde 'sh-t sandviç' veya kibar bir şirketteyseniz 'övgü sandviçi' olarak bilinen bir taktikle meşgul olur.
Sh-t sandviçi çalışmıyor.
Terimi hiç duymamış olsanız bile, çalışma hayatınızda böyle bir sandviçin size sunulacağı neredeyse garantidir. Yönetici övgüyle başlar, sonra eleştiride bulunur, sonra tekrar övgüyle kapanır ve sözde olumsuz geribildirimi iki övgü arasına sıkıştırarak daha lezzetli hale getirir.
Bunun neden insanları memnun eden içgüdülerimize hitap ettiğini görebilirsiniz. Yalnız büyük bir sorun var. Sh-t sandviçi çalışmıyor.
Chicago Üniversitesi'nde davranış bilimi profesörü olan Ayelet Fishbach, 'sınıfın yarısının diğer yarısına bire bir geri bildirim verdiği' bir deney yaptı. bildirdi New York Times . Geribildirim veren öğrencilerin sınıf arkadaşlarına kötü yaptıklarını bildirmeleri gerekiyordu, ancak sözde eleştirilen öğrenciler aslında çok iyi olduklarını düşündüler.
Neden? Birincisi, insanlar duymak istemedikleri olumsuz bilgileri engelleme eğilimindedir. Ancak ikincisi, 'olumsuz geribildirim genellikle gömülüdür ve çok spesifik değildir' diye açıkladı Fishbach. Başka bir deyişle, sh-t sandviçi çok iyi çalışıyor ve geri bildirimi tamamen kaçırdığı noktaya kadar gizliyor.
Google'ın mühendislik direktörü Sarah Clatterbuck, geri bildirime yönelik olağan yaklaşımın 'mesajı sulandırıyor ve kişinin tamamen harika olup olmadığı veya bir şeyi düzeltmesi gerekip gerekmediği konusunda kafasını tamamen karıştırdığını' söylüyor. yeni bir Gri Madde podcast'i .
Olumsuz geri bildirim sunmanın daha iyi bir yolu
Neyse ki, yöneticiler için, Clatterbuck sadece alışılmış sh-t sandviç yaklaşımını eleştirmez. Ayrıca basit ve çok daha etkili bir alternatif sunmaya devam ediyor. Dört temel adımdan oluşur:
- Çalışanı geri tutan davranışa dikkat edin.
Davranışın neden bir soruna neden olduğunu açıklayın.
Kişinin davranışın önemini geri yansıtmasını sağlayın.
Son olarak, nasıl düzelteceklerini bulmalarına izin verin.
Clatterbuck, dinleyicilere bunun eylemde nasıl sonuçlanabileceğine dair bir örnek vererek, işini ne zaman tamamlayacağına dair tahmininde çılgınca başarısız olan ve şirketi yeni bir uygulamanın piyasaya sürülmesini ertelemeye zorlayan bir çalışanın durumunu sunuyor. Bu kişi ilk kez aşırı derecede iyimser değil.
Çalışana 'tahminlerinizde genellikle bir büyüklük sırasına göre başarısız olduğunuzu' söyleyerek başlayın ve ardından iptal edilen bir PR kampanyası ve eski uygulamayı daha uzun süre destekleme ihtiyacı da dahil olmak üzere en son faulün etkisini detaylandırın. Ardından, 'Bunun neden bu kadar önemli olduğunu anlıyor musunuz?' diye sorun. ve çalışanın, onlar için ortaya koyduğunuz gerçekleri geri yansıtmasını bekleyin.
Son hamle en önemli olabilir. Nihai hedefiniz, kişinin davranışını değiştirerek durumu iyileştirmektir, bu nedenle Clatterbuck, 'Bunun gelecekte olmamasını sağlamak için öneriniz nedir?' diyerek konuyu kapatmanızı önerir.
“Kişinin gelecekte nasıl daha iyi hale getirebileceğini düşünmesine ve sahiplenmesine izin verirseniz, onlara ne yapacağımı önermemden ziyade davranış değişikliğine bağlı kalmaları daha olasıdır” diye bitiriyor.
Bu teknik, yönetici adına biraz daha çelik bir mide mi gerektiriyor? Elbette, ama bu onu anlamlı yapmaz. İnsanların kendilerini geliştirmelerinin tek yolu net, spesifik geri bildirimlerdir. Gelecekteki davranışlara odaklanan utanmaz ama açık bir tartışma yaparak, ekip üyenize her ikinizin de olmasını umduğunuz yıldız çalışanlara dönüşmesi için çok daha iyi bir şans sunarsınız.
