O hepsi kulağa çok basit ve çok doğru geliyordu.
'Büyü ya da öl.' 'Sanal olmalısın.' 'Küresel ol.' 'Sermaye kolaydır.' 'Herkes girişimcidir.' 'Teknoloji hayatı kolaylaştırır.' 'Web'de büyük ölçüde olmalısınız.'
burç 4 mart doğum günü
90'ların Yeni Ekonomisi, o anın bu tür mantralarıyla uğuldadı. İş dünyası gurularından oluşan bir koro, 'Bildiğiniz her şey yanlış' dedi. Tecrübeli şirket sahipleri ve beceriksiz yeni başlayanlar, trend du jour lehine deneyim ve sağduyuyu bir kenara bırakmaya ikna edildi.
Yukarıdaki akılda kalıcı sloganlar tarafından ayaklarınız yerden kesildiyse. . . peki, diyelim ki yalnız değildin. Çevredeki en zeki CEO'lardan bazıları da bu yeni iş zorunlulukları etrafında dönen hype tarafından yakalandı.
Nasıl oldu? Bir girişimci deneyimlerini şu kişilerle paylaşıyor: Inc. kıdemli yazar Susan Greco.
Efsane: 'Büyü ya da Öl'
CEO: Mike Sinyard
Şirket: Özel Bisiklet Bileşenleri
Satın alma: 'Kritik kütle oluşturun ya da geride kalın'
Dağ bisiklet öncüsü Mike Sinyard, geleceğin kendisine doğru yuvarlandığını gördüğünü düşündü.
Özel Bisiklet Bileşenleri --Sinyard'ın 1974'te kurduğu şirket-- her zaman Sinyard'ın kendisi gibi zorlu bir kros yarışçısı ve 'enduro' binicisine hizmet etmişti. Ancak dağ bisikleti üreticisi, dışarıda sadece bu kadar çok meraklı olduğunu biliyordu.
Sinyard, 'Piyasa güçleniyordu ve kritik kütleye ihtiyacımız olduğuna karar verdik' diye hatırlıyor. Rekabet edebilmek için şirketi büyük, ulusal bir marka haline getirmenin daha iyi olacağını düşündü.
Sinyard, gerçekten büyümek istiyorsa kitlesel pazara girmesi gerektiğini fark etti. Böylece, 1995 sonbaharında, Specialized ayrı bir marka olan FullForce'u piyasaya sürdü ve çok sayıda indirimli spor malzemeleri zincirine yerleştirdi.
'Bir niş markamız ve bir kitlesel pazar markamız olacağını düşündük' diyor.
Ancak yeni strateji, şirketin ana müşterisinin gazabını uyandırdı: bağımsız bisiklet mağazası bayileri. Dünyanın Wal-Mart'larına karşı savaşta onların tek rekabet avantajı, meraklılara başka hiçbir yerde bulunmayan daha iyi ürünlerle hizmet etmekti. Düşman koridorlarında ortaya çıkan İhtisas ile kendilerini ihanete uğramış hissettiler.
Sinyard, “Büyüme konusunda çok istekliydik ve “daha büyük olma, daha iyi ol” kök değerimizden uzaklaştık” diyor. 'Müşterilerimiz bize çok sıcak davrandı ve yaptığımız şeyi beğenmediklerini bize açıkça söylediler.'
Çalışanlar arasında da pek iyi geçmedi; Sinyard'ın yarattığı kültüre ters düştüğünü hissettiler. Bir gün bir süpermarkete girip ürününün bir reyonda alkollü içkiyle dolu olduğunu gördüğünde Sinyard'ın kendisi bile rahatsız oldu.
Sinyard ve Specialized kitlesel pazara girdikten sadece sekiz ay sonra çıktı. Deneyim, Morgan Hill, Kaliforniya şirketi için maliyetli oldu.
Sinyard, “Büyük bir kayıp ve büyük bir ders oldu” diyor. Şirket, markayı geliştirmede, hızlanmada ve logoyu kaydetmede birkaç milyon dolar kaybetti.
Ama Sinyard hemen dersi uyguladı. Yeni misyon beyanında 'tam hizmet veren bayilere ve bilinçli bisikletçilere' hizmet etmeyi taahhüt etti. Specialized'in CEO'su ayrıca kişisel olarak bayilere ticari basında basılan bir mektup yazdı - utanç verici ama iyileştirici bir kamu kefareti.
Sinyard, 'Rakipler buna 'Mike'ın mea culpa mektubu' dedi.
Specialized o zamandan beri yeniden gruplandı ve hatta niş içinde büyüdü: satışlar 1995'te 150 milyon dolardan bugün yaklaşık 170 milyon dolara çıktı.
Artık daha büyük biri tarafından tüketilmekten endişe etmeyen Sinyard, küçük ama çevik şirketinin gücüne güveniyor: 'Diyorum ki, onları getirin, biz hazırız.'
(Gerçek olduğunu düşündükleri mitler tarafından yoldan çıkarılmış 15 girişimci örneği için, Şubat 1999 sayısından 'Yeni Ekonomi Tarafından Baştan Çıktım' bölümünü okuyun. Inc. )
Susan Greco, kıdemli bir yazardır. Inc. dergi.
