İş yerinde bir başka aç geceydi ama Matt Maloney bir fırsat sezdi. 2004 yılında, o ve iş arkadaşı Mike Evans, Chicago'da bir çevrimiçi yemek siparişi hizmeti olan GrubHub'ı başlattı. Son zamanlarda, işler iyi gitti. 2010 ve 2011'de Inc. 500'ü yaptıktan sonra GrubHub, 2013'te 137 milyon dolar gelir elde etti. Ayrıca rakip Seamless ile (başka bir Inc. 500 alum) birleşti. Nisan ayında, birleşik şirketin CEO'su olan Maloney, GrubHub'ı başarılı bir halka arza yönlendirdi. Ve eğer istediğini alırsa, bir daha kimse pizza için telefon etmek zorunda kalmayacak. --Liz Welch'e söylendiği gibi .
Yenilik, çözülmesi gereken bir sorun olduğunda en iyi sonucu verir. GrubHub için eureka anı, Mike ve ben Apartments.com için geliştiriciler olarak çalışırken geldi. Akşam yemeği seçeneklerinin olmaması ve restoran aramanın ve kredi kartlarımızı okumanın kıçındaki acıdan dolayı hüsrana uğradık. O zamanlar, kiralık emlak için coğrafi arama aramaları üzerinde çalışıyorduk. İşte o zaman kafamda ciyaklayan tekerlekleri duydum: Yemek dağıtımı için neden böyle bir şey yoktu?
Mike ve ben Chicago mahallemde yüzlerce menü topladık ve o biraz kod yazdı . Restoranların aç insanların dikkatini çekme yeteneği için para ödeyeceğini düşündük. İlk olarak, web sitemizde altı aylık premium yerleşim için onlardan 140$ ücret aldık. Ama restoranlardan para istemeye başladığımızda çoğu değerini görmedi. Kimsenin bulamadığı berbat web siteleri kurmak için binlerce dolar harcamışlardı, bu yüzden değeri bilinmeyen başka bir site için ödeme yapma fikri çekici değildi. Sonunda, 'Sizin için sattığımız her şeyden yüzde 10 komisyon alırsak ne olur?' dedik. Restoranlar buna bayılırdı.
Ölçeklenebilir gerçekten iyi bir ürünümüz olduğunu fark ettik. Bir sonraki adım ikinci bir şehre genişlemekti. Bunu yapmak için risk sermayesini artırmaya çalıştık ama çok uzun sürdü. VC'ler evet demek için yavaştır, ancak asla hayır demezler. Sizi ne kadar uzun süre iterlerse, o kadar fazla seçenek açık kalırlar. Biz de 'Siktir et! Nasılsa yapacağız.' Restoranları kaydetmek ve gerilla pazarlaması yapmak için San Francisco'ya uçtuk. Önyükleme yaptık ve karşılığını aldık. Restoranlar gerçekten anlayışlıydı ve siparişler agresif bir şekilde gelmeye başladı. San Francisco'daki insanlar onu sevdi ve yatırımcılar fark etti. Ekim 2007'de San Francisco'da açıldık ve ilk sermaye turumuzu o Kasım ayında kapattık.
Yine de ikinci bir pazara açılmak gerçekten zordu çünkü orada yaşamıyorduk. Bu iş aşırı yerel. Mahalleleri Chicago'daki gibi bilmiyorduk. Ulusal bir şirket olmak istedik, ancak ABD'deki her şehirde bir ofis kurmayı göze alamazdık, bu yüzden bir pazar oluşturmanın, farkındalığı artırmanın ve restoranlara kaydolmanın bir yolunu bulmamız gerekiyordu. Sonunda, fiziksel olarak restoranlara giden, onları kaydettiren ve ağımızı oluşturan bir San Francisco yöneticisi tuttuk. Bu günlerde, her yerde yöneticilere sahip olmak yerine, ilk 10 pazarımızda sadece sahada çalışanlarımız var. Satış ekibimizin geri kalanı Chicago ve New York'ta.
11/19 burcu
Çevrimdışı reklamcılığın gerçekten iyi çalıştığı birkaç tüketici internet şirketinden biriyiz - özellikle toplu taşıma merkezlerinde. Akşam 6 gibi işten eve gelen insanlar. aç ve mesajımıza çok duyarlılar. Bunu Chicago'da toplu taşımaya reklam verdiğimizde anladık. Dış mekan reklamlarını yöneten kişinin onları indirmekte gerçekten kötü olduğunu fark etmiştik, bu yüzden bir aylık alan satın alırsak beş tane alacağımızı biliyorduk. Bu yerleşim çok işe yaradı. O zamandan beri reklamcılığımızın temel unsuru olmuştur. New York City'de metro ve otobüslerde sorunsuz reklamlar göreceksiniz.
Birleşmeden önce, Seamless en büyük rakibimizdi, bu yüzden ne yaptığının çok farkındaydım. Birleşmeden önce bunu söylemek istemezdim ama şirketler benzerdi; aynı sorunları farklı coğrafyalarda çözüyorduk. Kusursuz, hem ürün hem de pazarlama konusunda sürekli olarak çok akıllı kararlar aldı. Rekabetle ilgili görüşüm, eğer birisi daha ucuz bir fiyata geliştirilmiş bir ürünle gelirse, o zaman daha iyi bir iş çıkarsak iyi olur, yoksa başarısız olmayı hak ederiz. Yani onların yaptıklarını kopyalayıp daha iyi hale getirebiliriz ya da onlarla birleşebiliriz.
Hem GrubHub hem de Seamless markalarını elimizde tuttuğumuzu duyurduğumuzda, yankılanan yanıt 'Neden?' idi. GrubHub ülke çapında gerçekten iyi bir iş çıkarıyordu ama Seamless New York'ta inanılmaz bir marka bilinirliğine sahipti. Orada bir din gibi. Her iki markayı da elimizde tutarak, New York dışındaki pazarlarda Seamless'i tanıtmak veya New York içinde GrubHub'ı tanıtmak için para harcamak zorunda kalmadık. Bu pazarlama giderlerini optimize edebildik ve ürünümüze yeniden yatırım yaptık.
Teknolojimizi geliştirmek için sürekli çalışıyoruz. Mobil platformumuzu 2010'da kullanıma sunduk. Bu çok önemliydi - telefonunuzu çıkarıp üç parmak dokunuşuyla sipariş vermek çok daha kolay. Ama bu çok açık. Tablet teknolojimiz ise çok açık değildi. Bazı restoranların sipariş hacmine yetişmekte zorlandıklarını fark ettik. Geçmişte, onları faksla gönderirdik - ancak faks makinesinin mürekkebi biter veya sıkışır. Bu nedenle, restoranların siparişleri onaylamaları ve tamamlamaları, bize mesaj göndermeleri, bir menü öğesini veya restoranın saatlerini değiştirmeleri için bir tablet uygulaması geliştirdik - neye ihtiyaçları varsa. Şimdi, günlük 175.000 siparişimizin neredeyse yarısı tablet teknolojimizden geçiyor. Yüksek hacim yapan restoranlara tablet veriyoruz. Bir tane olmasını istiyorum çünkü o zaman siparişleri daha iyi ve daha hızlı işleyebilirler. Bu da herkesin daha mutlu olduğu anlamına gelir: lokanta, restoran, biz. Bu sadece akıllı.
Herkes ertesi gün teslimatın çevrimiçi şirketler için bir darbe olduğunu söylüyor - GrubHub'da teslimat deneyimini 60 dakika içinde gerçekleştiriyoruz. Bu, işimizin görünmeyen kısmı. Bunu yapmak için, Chicago'da ülke çapında yemeklerin durumunu proaktif olarak yöneten 300'den fazla müşteri hizmetleri temsilcisinden oluşan bir ekibimiz var. Siparişiniz beş dakika içinde onaylanmazsa, boş zamanımız olmadığı için GrubHub'dan biri o restoranı arıyor. Siparişiniz 20 dakika içinde kapıdan çıkmazsa, sorunun ne olduğunu bulmak için telefondayız. Hala teslimat sürücüleri sorunu var, bu yüzden daha verimli olmalarına yardımcı olacak bir araç üzerinde çalışıyoruz.
kanserli adam geri gelir mi
Halka arz süreci, temel düzeyde, her şirketi neyin harekete geçirdiğini ortaya çıkarır. Bu mesaj karmaşıksa, halka arz süreci zordur. Bizim durumumuzda, çok basitti. Herkesin anlayacağı bir iş modelimiz var. Biz halka açıldığından beri pek bir şey değişmedi. En büyük fark, bilançomuzda fazladan 200 milyon dolar olması. Finansmanın şirketin stratejisini yönlendirmesine izin veremezsiniz, ancak şirketin büyümesi, gelişmesi ve güçlenmesi gerekiyor. Para sahibi olmak yardımcı olur.
GrubHub'ın büyümesi
GrubHub, hızla çalışan işçiler için popüler bir akşam yemeği seçeneği haline geldi. Bugünlerde siparişlerin yaklaşık yüzde 50'si mobil cihazlar üzerinden veriliyor.
30.000 Restoranlar
700 ABD şehirleri
175.000 Günlük siparişler
1 milyar dolar 2013 yılında GrubHub üzerinden brüt gıda satışları
DAHA FAZLASINI KEŞFEDİN Inc. 5000 FİRMADikdörtgen
